Değişim Teorisi Sürecini Açıklığa Kavuşturmak

Değişim teorileri, fon veren kurumlar arasında popülerdir çünkü bu teoriler programın neden başarılı olacağını çok güçlü ve etkili bir biçimde, ölçülebilir kanıtlarla ve verilerle ortaya koyar. Ancak fon verenlerin talebi, değişim teorisi oluşturmak için dikkate alınması gereken tek neden değildir. Değişim teorisi geliştirmek, kurumunuzun doğru yolda, doğru adımları attığını garantilemeye yardımcı olur.

Yazar: Kathleen Kelly Janus, Stanford Social Innovation Review

Sivil toplum kuruluşlarının değişim teorisi geliştirmesi gerektiği düşüncesi son yıllarda giderek kabul görmeye başladı. Bu görüş değişikliğinin yaygınlaşmasında fon verenlerin de büyük katkısı oldu. Hatta birçok fon sağlayıcı artık sivil toplum kuruluşlarının fon talepleriyle birlikte bir değişim teorisi dokümanı sunmalarını da talep ediyor. Bu talebin sebebi, Paul Brest’in ufuk açan makalesi The Power of Theories of Change’de açıklanıyor.

Peki bu değişim teorisi tam olarak nedir? Eklemlemedir/bir araya getirmedir, organizasyonların amaçlarını tam olarak nasıl gerçekleştireceğini açıklayan bir diyagram veya kısa bir not ya da ikisinin karışımıdır. İyi bir değişim teorisi, organizasyonların vizyonları ve programa dayalı aktiviteleri arasındaki nedensel ilişkiyi detaylıca açıklar.

Değişim teorileri, fon veren kurumlar arasında popülerdir çünkü bu teoriler programın neden başarılı olacağını çok güçlü ve etkili bir biçimde, ölçülebilir kanıtlarla ve verilerle ortaya koyar. Ancak fon verenlerin talebi, değişim teorisi oluşturmak için dikkate alınması gereken tek neden değildir. Değişim teorisi geliştirmek, kurumunuzun doğru yolda, doğru adımları attığını garantilemeye yardımcı olur. Bu bana, San Francisco merkezli insani yardım organizasyonu Accountability Counsel’ın yönetim kurulu başkanı olduğum sırada bir değişim teorisi atölyesinin kolaylaştırıcılığını yaptığımda hatırlatılmıştı. Programa dayalı aktiviteleri ulaşmak istediğimiz nihai amaca doğru izlemek, fark yaratmak için gerçekte ne yaptığımızı tanımlamaya izin veren anahtar performans göstergeleri geliştirmeye yardım eder.

Değişim teorisiyle alakalı en büyük problemlerden biri, organizasyonların bunu iyi yapamamasıdır. Sonuçta da programlara yönelik güçlü eleştiriler ve olması gereken gelişmeye dair kavrayış ortaya konamıyor. Social Startup Success kitabımda 100’den fazla sosyal girişimciyle yaptığım röportajlarda bir sürü liderin bu aşamada zorlandığını öğrendim. Araştırmalarımdan, bu aşamanın sağlıklı geçmesi için organizasyonların atölye çalışmalarına zaman ayırmaları ve değişim teorisine tam olarak odaklanılması gerektiğini çıkardım. Aşağıdaki beş aşama, bu sürecin verimli ve başarılı geçmesine yardım edecektir:

1. Dış paydaşları dahil edin. Organizasyonlar genelde paydaşların görüşlerini almada başarısız oluyor. Faydalanıcılar, bağışçılar, kâr amacı gütmeyen ortaklar, uygulayıcılar ve akademisyenler gibi konunun uzmanları, programın daha verimli olması için önemli katkılar sunabilir. Onları dahil etmek, programınıza destek sağlayabilir. Kurumlar, atölyeler düzenleyerek, telefon veya e-posta ile bu paydaşlara ulaşarak katkı isteyebilirler. Accountability Counsel deneyimimde uluslararası partnerlerimizi yüz yüze tanıştırmak için bir araya getiremedik, o yüzden kayıtlı kurul üyelerini arayarak katkılarını aldık. Ayrıca geribildirimlerini toplayıp notlar tuttuk ve bunu yerel katılımcılarımızla atölyelerden önce paylaştık.

2. Yönetim kurulu ve çalışanlarınızı dahil edin. Kurucu ve yönetici direktörler genelde kurumun yaptıkları hakkında en iyi bilgiye sahip olan ve kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için bağlılık gösteren yönetim kurullarını ve çalışanlarını dahil etmeden değişim teorilerini oluştururlar. Kurucuların yönetim kurullarını dahil etmekte isteksiz davranması, zayıflıkların açığa çıkmasından veya onların zamanını alacakları korkusundan ileri gelir. Ama araştırmalarım, yönetim kurulu ne kadar işin içinde olursa kurumun o kadar hızlı ölçeklendirileceğini gösteriyor. Değişim teorisi süreci, atölyeler ya da birebir görüşmeler aracılığıyla kurulu dahil etmek için çok iyi bir fırsat. Bu görüşmeler daha fazla fikrin rahatça ortaya atılabilmesi için ortam hazırlıyor, program ve karşılaşılabilecek zorluklar konusunda kurul üyelerini eğitiyor.

3. Dışarıdan bir kolaylaştırıcı getirin. Dışarıdan kolaylaştırıcı yardım getirmenin güzel yanı eşit şartlar oluşturmaya yardımcı olmasıdır. Bu, kurucu ve yönetici grupların yönetici pozisyonlarının ötesinde katılımcı olmalarına yardımcı olur. Çalışanlar ve katılımcılar, katkılarının gerçekten istendiğini daha iyi anlarlar. Accountability Counsel atölye çalışmasında, Intuit kurumundan, kâr amacı gütmeyen kuruluşlara probono temelli stratejik plan yapma konusunda destek veren bir yöneticiyi yanımıza aldık. Röportaj yaptığım diğer kurumlar, fonladığı kurumların değişim teorisi geliştirmelerine yardım ederek onlarla ortaklık geliştiren Arbor Brothers gibi fon veren kurumlardan yardım istemişler. Yönetim kurulu üyeleri ve danışmanlar da iyi kolaylaştırıcılar olabilirler.

4. Başarıya ulaşacak değişimleri/sonuçları açıkça tanımlayın. Bir atölye çalışmasına işinizin ne tür değişimler/sonuçlar ortaya çıkaracağını planlayarak başlamak yanlış bir yaklaşımdır çünkü bu işinizin tamamıyla düzgün bir şekilde ilerleyeceği varsayımıyla yola koyulmak anlamına gelir. Arbor Brothers, bu sorunu bir organizasyonun başarmayı umduğu sonuçları tartışarak çözüyor. “Başarılı olduğunuzu nereden anlarsınız” sorusunu soruyorlar bu onlara “sonu düşünerek tasarlama” konusunda yardımcı oluyor.

New York, Queens merkezli kâr amacı gütmeyen bir kuruluş olan The Coalition for Queens (C4Q) bu yaklaşımı çok başarılı bir şekilde kullanıyor. Kurumun temel programı olan Access Code, yüksek potansiyele sahip düşük profilli yetişkinleri programcı yapmayı hedeflenmiş 10 aylık bir yazılım geliştirme programı. İlk görüşmelerinde Arbor Brothers, C4Q’yu zorlayarak görmeyi umdukları değişimleri/sonuçları net bir şekilde beyan etmelerini istemiş. Bu da programa amaçları ile işleri arasındaki nedensel bağın kurulmasına çok daha fazla yardımcı olmuş: Daha sağlam bir Queens teknoloji ekosistemi. Sadece katılımcıların başlangıç maaşlarını yükseltmek değil, New York’taki mühendisler için geçinmeye yetecek ücret ve başlangıç maaşını tespit etmek için geniş çaplı bir araştırma yapılmış. Bugün C4Q, katılımcılarının %85’inin mezun olduğunu ve altı ay içerisinde %70’inin teknik bir kariyere başlayıp yıllık minimum 85.000 dolar kazandığını söyleyebilir.

5. Sonuçlarınızı detaylı bir şekilde takip edin. Araştırmalarımda dikkatimi çeken bir başka şey de kurumların bazı verileri izleseler bile ya doğru verileri izlemedikleri ya da bunu yeterince kesin şekilde yapmadıklarıydı. Değişim teorisini, sonuçlarınızı takip etmek amacıyla bir gösterge tablosu tasarlamak için kullanmalısınız. Kurumdaki çalışanların tamamının bu gösterge tablosuna erişimine ve onu güncellemesine izin vermek, elde ettiğiniz sonuçların ve geliştirilmesi gereken alanların daha iyi anlaşılmasını sağlar; karşılaşılan problemler ve kazanılan başarılarla ilgili daha fazla şeffaflık getirir. Accountability Counsel’da gelişimimizi afili ama eziyetli soyut bir boyutta ölçmeyi bırakıp belli performans göstergelerini Google Docs’ta bütün çalışanların yardımıyla gelişime açık hale getirdik. Sonuçları gösterebilmek için de renklerden yardım aldık: Yolunda giden göstergeler için yeşil, yavaş bir gelişim için sarı, hiçbir ilerleme yoksa da kırmızıyı kullandık.

Değişim teorileri, amaçlarınızı netleştirip onlara doğru ilerlemenizi sağlarken etkinizi ölçmek, fon verenlere ve diğer paydaşlara etkinizi sunmak için çok etkili bir araç. Aynı zamanda organizasyonunuzun değerli kaynaklarını maksimum düzeye çıkardığınızı garanti altına almanıza yardımcı olur. Doğru şeyi yapmaya zaman ayırmak, kurumunuza yıllarca katkısı olacak çok akıllı bir yatırımdır.

Yazar: Kathleen Kelly Janus, Stanford Social Innovation Review

Bu yazı Stanford Social Innovation Review’da yayımlanmıştır.